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Ferrara, un’esperienza di università nel territorio

Pubblicato il: 10/06/2009 14:30:13 -


Il rapporto con il territorio è cruciale, ma solo con sostanziale rispetto delle reciproche autonomie, che debbono essere ben chiare anche nei confronti del governo centrale.
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Il dibattito sui modi di governo degli atenei deve necessariamente considerare le esperienze già realizzate in questi venti anni di autonomia universitaria. L’esperienza di Ferrara può a tal fine essere utile a definire una governance in grado di ampliare la partecipazione alla vita accademica, ma nel contempo tale da permettere un governo efficace dell’ateneo.

Ferrara è una università storica con circa 17 mila studenti, otto facoltà, tra cui Medicina. Dopo una lunga stasi, ha una sua prima crescita negli anni Ottanta, durante il lungo rettorato di Antonio Rossi, che aveva capito che la possibile sopravvivenza di un piccolo ateneo, schiacciato tra Bologna e Padova, poteva basarsi solo sull’attivazione di nuove facoltà di alta qualità. In questo disegno trovò il sostegno del Sindaco, che intuì che, per uscire dalla pesante crisi industriale, bisognava reinventare Ferrara come città di cultura.

In questo contesto, nel 1997 mi trasferii da Bologna per fondare la Facoltà di Economia, per poi candidarmi al rettorato nel 2004, con un programma il cui centro era dato dal rapporto fra università e territorio. Il nuovo statuto entrato in vigore nel giugno 2005, lasciando inalterato il mandato rettorale in tre anni, rinnovabili una sola volta, introduceva la sostanziale differenziazione fra ruolo, compiti e rappresentanza del Senato e del Consiglio di Amministrazione, prima di fatto sovrapposti.

Il Senato Accademico, definito organo di governo dell’ateneo, venne composto dai presidi e da un numero eguale di rappresentanti del consiglio della ricerca, distinti per area scientifica, due rappresentanti del personale e due degli studenti, dal vicepresidente eletto della consulta dei dipartimenti, evitando invece rappresentanze per categorie di docenti.

Il CDA venne invece drasticamente ridotto a nove membri, con il rappresentate degli studenti e del personale, tre rappresentanti delle macroaree in cui venne diviso l’ateneo (biomedica, tecnologica, e scienze umane e sociali), indicati dai rispettivi direttori di dipartimento, il vicepresidente eletto del consiglio della ricerca, il rappresentante di un nuovo organo definito Comitato dei sostenitori, e un rappresentante del governo, scelto dal Ministero su una terna indicata dal rettore.

Il Comitato dei Sostenitori, composto da Sindaco, Presidente Provincia, della Camera di Commercio, e dai presidenti delle due banche e delle due fondazioni bancarie del territorio, si dimostrò subito uno strumento cruciale per la realizzazione del programma non solo fornendo risorse aggiuntive per la ricerca, ma dando nei fatti all’università un referente esterno a cui rispondere delle proprie scelte.

Un elemento di ulteriore chiarezza fu la scelta del Prorettore, a cui vennero delegati tutti i poteri in materia di ricerca e di didattica, mantenendo invece al rettore il ruolo di presidenza degli organi, di relazione istituzionale esterna e di indirizzo strategico. La scelta del nuovo direttore apportò una notevole capacità di riforma interna, sia degli apparati amministrativi che degli strumenti contabili e di reporting esterno. La squadra di governo venne completata con la presenza del Presidente del Consorzio Ferrara Ricerca, organo per la acquisizione di ricerca a carattere industriale, a cui partecipano le imprese ed istituzioni che si rivolgono alla nostra università, la responsabile del Nucleo di Valutazione, ora composto solo di esterni, e la responsabile dell’Industrial Liason Office, che gestisce i programmi di creazione di imprese e di attivazione del polo tecnologico, elemento cruciale nella nostra strategia che assume l’università come motore dello sviluppo locale.

L’esperienza ha portato a considerare necessaria la separazione fra Senato e CDA. Il CDA, in epoca di vincoli stringenti di bilancio, è divenuto l’effettivo organo di governo amministrativo dell’ateneo, qualificando nel contempo il senato come organo di gestione accademica. Il ruolo del rettore diviene certamente centrale ma il suo ruolo va tutelato da un CDA di rappresentanza, in cui forse aumentare gli esterni, ma certamente non nominati dal rettore stesso per evitare una riduzione nelle loro autonomie.

Va sicuramente considerata la possibilità di un presidente del CDA di garanzia, anche esterno all’università, che permetta al rettore di qualificarsi come soggetto operativo, in grado di gestire sia le funzioni accademiche che le funzioni amministrative, ma tutelato da un consiglio di cui lui stesso non sia l’unico responsabile. Il rapporto con il territorio è cruciale, ma solo con sostanziale rispetto delle reciproche autonomie, autonomie che debbono essere ben chiare anche nei confronti del governo centrale.

Patrizio Bianchi

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